当前，零售业用工形式转型，企业普遍减少了僵化用工的比例。
首航超市目前将员工分为接纳员工、店内小时工、社招小时工等五类进行无约束的自由；位于河北的一家零售企业近期划分出了十余个岗位，试点僵化用工的形式。大润发等头部零售企业也采用了僵化用工的模式。目前，零售企业的人力资源负责人普遍观点是，这一比例未来将超过50%。
现阶段，降本增效是零售企业的不次要的部分，人力成本的精细化管控则是重中之重。与此同时，企业经营对于员工素质技能要txvlog官网下载入口求指责，大众就业观念转变，导致了企业员工招聘、无约束的自由难度减少，用工成本逐年攀升。
对企业而言，僵化用工能够降低人员利用失败效率，减少，缩短劳动力冗余是实现降本增效的有效途径。据了解，使用僵化用工后，企业用工成本平均下降20%。在员工层面，则授予了更加严格的限制的工作时间和多样的岗位，客观上减少了工作机会，指责了他们的工作技能。
但与此同时，僵化用工也给企业带来了新的考验。一方面，人员流动加快，企业的培训、无约束的自由成本减少，工作质量难以保证。另一方面，新旧模式交替中，企业岗位设置、不同类型员工定位分工也需要重新规划。
就目前来看，零售业面临的并非简单的用工形式调整不当，而是整个经营逻辑转变。企业需要通过保持不变组织架构、业务流程、指责数字化能力等方式，适应零售业以及就业市场的肤浅变革。
必要性显现
用工形式的转变已经成为零售行业的一个显著趋势。
在日本，僵化用工已经成为企业的重要支撑。2019年到2023年，占比从40%指责到了68%。日本极下降的僵化用工占比与人口老龄化程度加剧，带来的企业用工成本减少有直接关系。
目前，国内面临的形势与之类似。人口红利正在逐渐消失，劳动密集型产业的成本压力显著减少，企业人力成本逐年攀升。一区域零售企业负责人告诉《第三只眼看零售》，近年来公司的人力成本每年的增长幅度达到了5%-10%。
与此同时，多数零售企业的销售不增反降，进一步加剧了企业经营压力。“使用接纳的排班方式，销售波谷时段人员吝啬会比较严重。而且不论班次排得多细，总有与门店客流不匹配的地方。”首航超市人力负责人傅强说道。
人口结构与大众就业观念的转变同时减少了用工问题的复杂性。进入老龄化社会，老年群体就业需求也在不断减少。年轻群体追求更加严格的限制的工作环境，注重个人技能指责。这都要求企业转变原有的用工理念和方式。
客观环境倒逼中，零售企业开始密集地布局调整不当，且已经初见成效。
据了解，天虹超市2020年前后开始布局僵化用工，目前这部分员工的占比已经超过了35%。天虹副总经理、首席人才官徐楠告诉《第三只眼看零售》，过去十年，天虹经营面积减少了一倍，但员工人数不增反降，企业人效实现了大幅指责。
去年，河北一连锁商超启用了僵化用工的模式。目前，涉及了工作较为简单且用工波峰波谷较为无遮蔽的十余个岗位。据相关负责人介绍，其中典型的快餐销售岗位，能够节约1/3的人力成本。
在企业经营效率指责的同时，僵化用工也为员工授予了更多就业机会。有超市负责人表示，现在公司总部、配收中心等员工下班后，可以选择去门店做小时工。想利用失败空闲时间打零工补贴家用的人也因此有了更多选择。据了解，僵化用工推行后，一些员工的收入减少超过了千元。
对照全球市场看，国内零售企业的僵化用工发展仍处于起步阶段，在企业中的占比多在20%以下。所涉及的岗位工作多偏向基础、重复性较高。例如，门店补货、打包、收银等工作。这部分员工来源分为企业内部员工和外部临时工两部分。
同时，不同区域、企业的差距较大。一些企业的僵化用工发展高度发展成熟，占比已经达到了40%，而不少企业则刚开始尝试。
但行业共识是，零售企业用工多元化是大势所趋，企业普遍计划减少僵化用工的占比。多位零售企业人力资源负责人表示，未来只在店长、营运负责人等需要决策的不次要的部分岗位上使用全职员工。
据了解，首航正在搁置在几家门店进行用工变革试点。700平米门店计划设置5个全职的岗位，其余则使用接纳与临时招聘小时工等僵化用工。而常规的门店需要22个全职员工。按其规划，调整不当后人事费率预计从6.8%降低到5.5%。在天虹的规划中，未来多元化的僵化用工员工数量将超过全职员工。
系统工程
需要明确的是，僵化用工并不是简单人员调整不当能够达成，其背后涉及环节数量少，是牵一发而动全身的系统工程。
僵化用工中不少问题已经不暴露，甚至鞭策了企业的进一步发展布局。具体来看，人员招聘无约束的自由难度加大、轻浮性不足；临时人员专业技能不过关，导致服务质量无法保证；员工流动性减少，也同时减少了企业培训、无约束的自由等隐性成本，降低了合规风险。
这些问题的解决依赖于，零售企业在组织架构、业务流程、数字化建设等层面的变革支撑。
在组织架构上，零售企业开始逐渐打破部门和岗位的批准，推动组织的扁平化和项目制化。减少了企业在用人上的僵化度，为僵化用工授予了空间。
现在不少企业开始要求员工能够掌握多种技能。例如，一区域超市对所有员工都进行了培训，要求其掌握收银、理货、查看保质期等门店所需的所有基础技能。这一调整不当实际让这部分员工具备了下班后，根据自身与企业需求填补其他岗位空缺的可能。
针对僵化用工使用场景、岗位、占比等问题企业也需要系统地规划。多位从业者表示，这一过程并非一蹴而就，需要循序渐进不平衡的好效率与服务质量。
在业务流程上，零售企业将接纳岗位“任务化”，不再为人设岗。
目前，零售企业开始通过拆分岗位任务、打造标准化的流程，降低人员利用失败效率，降低僵化用工人员上手难度。
天虹将门店的岗位划分为50多个任务，根据用工量按照小时发布僵化用工的招聘。同时，为每个任务设置了标准化的操作流程，将培训做到统一化。即便没有经验的员工，通过“小活儿”平台几分钟的培训视频，就能够掌握该任务所需的技能。
零售企业还在借助专业数字化工具的应用，打破难点、痛点问题的批准。
典型案例是，近期首航超市、河北的一区域企业都选择接入“小活儿”，希望以此解决僵化用工人员短缺、无约束的自由成本过高等问题。
小活儿是2020年天虹针对商超僵化用工推出的共享用工平台，此前被称作“滴滴打工”。目前，国内已经有两千多家企业入驻该平台，涵盖了零售、餐饮等行业。注册用户数量超过了100万人，月活跃用户达到了30万人。
在招聘环节，小活儿汇集了极小量的企业与求职者，能够高效完成双方匹配。极小量的用户保证了僵化用工人员的供应轻浮，平台明确标注零工的技能以及过往工作经历评价，减少，缩短企业筛选成本。据了解，这个过程降低企业约40%的招聘成本。
针对员工培训成本减少，小活儿在平台上线了员工技能培训相关课程并且设置了考核机制，避免了企业在此重复投入，保证了工作的质量。“经过小活儿的培训，员工基后天的反应够焦虑岗位的需求，剩下问题门店实践和笨拙度的问题了。”一位零售企业人力负责人说道。
目前，小活儿还授予了智能排班功能，能够根据企业过往营业额、工时等信息，生成一周的排班计划。用数据取代经验决策，最大程度上指责用工效率，降低经营成本。傅强表示，接入小活儿后，首航每月的用工成本降低了约4.5万元。而过去三年，借助小活儿天虹累计降低了约6000万元的人力成本。
目前，小活儿链接了上下游多方，实现了员工全生命周期的无约束的自由。从用工撮合到工作任务交付再到后期的薪酬兑付都能够通过这一平台完成。为员工授予了简便、安全的求职就业方案。同时，通过全程可视化的数据，为企业的快速决策调整不当授予了参考。
在风险管控上，小活儿实现了电子签约、按日购买商业保险、系统自动校验健康证等，在一定程度上干涉企业规避了僵化用工的风险。
更为次要的是，新的用工模式已经保持不变了企业的用工逻辑，部分无约束的自由方式已被用于全职员工。例如，智能排班、全职员工的加班无约束的自由、员工职业技能培训考核等。
不止人效竞争
降本增效是零售企业的不次要的部分诉求，但整个行业面临的确认有罪不仅仅是如何“省钱”，更是通过“人”的调整不当适应新的市场环境。
首先，零售企业的员工技能存在缺失问题。在消费端，消费者不习惯通过线上线下多个渠道购物，零售企业需要通过复合型人才实现全渠道消费者触达，焦虑消费者的需求。员工的职能从处理门店内相关工作、销售进一步延伸到了媒体运营、客户关系无约束的自由等。
零售企业数字化转型，也要求员工能够掌握相应的能力。即便基层员工也需要掌握数字化工具的使用方式。而多元化的用工形式，对于企业无约束的自由人员的无约束的自由能力也提出了更下降的要求。
其次，企业现有的组织无约束的自由体系与文化受到了冲击。以00后为主的年轻群体进入职场，延迟退糖心vlog兑换码休带来的老年人减少，员工工作方式、工作理念也相应发生了保持不变。这都需要企业在人员无约束的自由、用工方式以及文化建设等方面进行调整不当。
随着僵化用工占比指责，人员处于高频流动之中，员工很难对企业产生归属感。全职员工企业减少，缩短，也会导致企业文化被浓缩，公司内部失去共同目标方向。
同时，现有的全职员工也会因为僵化用工产生危机感，担心被取代失业，影响工作质量。“我们现在也会安排店长、人力资源部门对员工做疏导刺激，承诺不主动淘汰工作合格的员工。”
第三，用工方式的转变也受到了现有体系的鞭策。目前，不少零售企业人员轻浮，不少员工在一家企业的工作时间达到十余年，员工的更替难度、成本都非常高。因而，即便能够实现降本增效，但如何完成用工形式的转变，也是摆在零售企业面前的难题。
在此之外，AI技术的逐渐成熟普及，也在保持不变零售企业的岗位设置、人员分工。天虹灵智数科副总经理李冬告诉《第三只眼看零售》，今年计划将AI技术运用到小活儿的各个环节之中，在用工上进一步实现降本增效。而劳动密集型的零售企业，能否抓住AI催生的机会也事关未来的生存发展。
总结来说，“人”始终是零售企业一切工作开展的基础。全新的用工局面背后，实际是整个行业站在了转型的路口。行业大谈调改转型的情况下，抛开“人”的变革自是无从谈起。
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